Cestovní agenturu Invia si většina Čechů spojuje především s vyhledáváním a nákupem dovolených na internetu. Vedle online prodeje ale vybudovala také rozsáhlou síť kamenných franšízových poboček. Jen v Česku jich podle aktuálních údajů funguje 122 a franšízový model značky letos oslavil dvacet let. V době, kdy se stále větší část cestovního ruchu přesouvá do digitálního prostředí, tak vzniká zajímavá otázka: vyplatí se ještě vůbec investovat do klasické pobočky?
Právě o tom jsme mluvili s Janou Lenkovou, Franchise Director Invia CZ, která má rozvoj české franšízové sítě na starosti. Invia se přitom označuje za největší internetovou cestovní agenturu v České republice a zároveň dál hledá nové partnery a lokality pro kamenné provozovny.
Nenechte si ujít: Rozhovor s Petrem Žabžou z Air Bank
Kdybych si dnes chtěl otevřít franšízovou pobočku Invia, s jakou celkovou počáteční investicí musím realisticky počítat? Co všechno je v této částce zahrnuto a kolik vlastního kapitálu by měl mít zájemce připraveného?
Přesnou částku dokážeme odhadnout až podle toho, kde přesně chce zájemce pobočku otevřít – lokalita je pro výši vstupních nákladů klíčová, a to nejen podle velikosti města, ale především podle typu prostoru. Jednotka v obchodním centru vyjde měsíčně na nájmu na statisíce korun, zatímco provozovna „na ulici“ v menším městě může stát i jen jednotky tisíc korun měsíčně. Od volby lokality se ale samozřejmě odvíjejí i budoucí výnosy pobočky. Roli hraje také stav daných prostor a jejich velikost, od které se odvíjí cena vybavení. V průměrně velkém městě vystačí franšízant s cca 30 m² a kompletní vybavení pobočky v takovém případě vyjde na přibližně 200 tisíc korun.
Jak přesně Invia na franšízové pobočce vydělává? Platí franšízant vstupní či pravidelný franšízový poplatek, marketingový příspěvek nebo jinou formu odvodu a jakým způsobem se mezi centrálou a franšízantem rozdělují provize z prodaných zájezdů?
Náš zisk z franšízové sítě vzniká z rozdílu mezi provizí, kterou dostáváme od cestovních kanceláří za prodej zájezdů, a provizí, kterou vyplácíme našim prodejcům. Kromě tohoto stabilního provizního schématu probíhají pravidelné promoakce a soutěže, ve kterých franšízant může získat dodatečnou odměnu. Stabilní provizi mají franšízanti i za prodej doplňkových služeb, jako je cestovní pojištění, parkování u letiště nebo eSIM. V tomto ohledu jsme na trhu výjimkou – franšízant u nás neplatí žádné licenční ani marketingové poplatky ani podíl ze zisku. Nový franšízant u nás platí pouze jednorázový vstupní poplatek v řádu nižších desítek tisíc korun, kterým pokryje naše vstupní administrativní náklady, a dále jen měsíční příspěvek v řádu stovek až nižších tisíc korun na chod některých systémů.
Invia uvádí, že otevření pobočky nevyžaduje milionové investice a hovoří o nízkých nákladech a stabilním zisku. Jakého obratu a provozního zisku může dosahovat průměrná zavedená pobočka? Lze alespoň uvést orientační rozpětí?
Ano, přesně tak. Jsme dlouhodobě stabilní společnost, pravidla franšízy neměníme často, a díky tomu s námi více než polovina franšízantů spolupracuje déle než 10 let, někteří letos slaví dokonce 20 let. Obraty jednotlivých poboček se výrazně liší podle jejich velikosti a lokality – od malých venkovských provozoven až po velké pobočky v Praze. Pohybujeme se v rozpětí od nízkých jednotek milionů korun až po vyšší desítky milionů korun ročně.
Za jak dlouho se dnes franšízantovi typicky vrátí počáteční investice? Změnila se tato návratnost oproti období před pěti nebo deseti lety?
Počáteční investice se franšízantovi obvykle vrátí do jednoho až dvou let, protože kromě nájmu nejde o nijak vysokou částku. Rychlost návratnosti ale ovlivňuje především velikost pobočky a její umístění. V lokalitě s přirozeně vysokým pohybem zákazníků náběhová křivka roste rychleji než tam, kde je potřeba každého zákazníka aktivně oslovit místním marketingem – šikovná komunikace přitom dokáže návratnost při otevírání na novém místě až zdvojnásobit. Roli hraje také kupní síla a sociální skladba dané lokality a v neposlední řadě konkurenční prostředí – každá obec má určitou kapacitu prodeje a hustota konkurenčních poboček ovlivňuje nejen samotný start, ale i celkový průběh podnikání. Pokud jde o srovnání s minulostí, hustota naší pobočkové sítě se v posledních letech zdvojnásobila, což konkurenční prostředí i návratnost investice logicky ovlivňuje.
Co dnes tvoří největší náklady běžné pobočky – nájem, zaměstnanci, marketing, technologie, nebo něco jiného? Jak výrazně do ekonomiky poboček v posledních letech promluvily rostoucí mzdy a ceny komerčních prostor?
Největší položkou v nákladech pobočky je zpravidla nájem a mzdy zaměstnanců. Máme ale i řadu poboček, kde tomu tak není – franšízant v nich podniká ve vlastních prostorách a pobočku vede sám. S tím jsou pak spojená i určitá omezení, jako je delší pracovní doba, absence zastupitelnosti nebo menší prostor pro osobní život. Z hlediska rozvoje sítě jsou pro Invia prioritou pobočky v obchodních centrech.
Podle čeho poznáte, že konkrétní město nebo lokalita uživí novou pobočku Invia? Pracujete například s počtem obyvatel, kupní silou, spádovou oblastí, návštěvností obchodního centra nebo množstvím on-line objednávek z daného regionu?
Máme pro rozvoj franšízové sítě nastavená interní pravidla i vlastní rozvojovou mapu. Při rozhodování zohledňujeme velikost obce, kupní sílu v daném místě, naši dosavadní zkušenost s danou lokalitou i vzdálenost od nejbližší stávající pobočky Invia. Důležitým kritériem je také vzdálenost od konkurence – všechna tato data pak společně vyhodnocujeme na naší mapě konkurenčního prostředí.
Kolik nových poboček chcete v Česku otevřít během příštích dvou až tří let a ve kterých regionech ještě vidíte největší prostor pro růst?
V následujících dvou až třech letech bychom rádi otevřeli desítky nových poboček, především v Praze a dalších krajských a regionálních centrech. Prostor pro růst zde jednoznačně vidíme, zároveň ale nezapomínáme na péči o stávající síť a udržení současných franšízantů – při výběru nových lokalit proto dbáme na to, abychom stávajícím partnerům nevytvářeli zbytečnou konkurenci.
Nepřehlédněte: Rozhovor s Lukášem Míkou
Jak vypadá ideální franšízant Invia a kolik zájemců při výběru odmítnete? Je důležitější zkušenost z cestovního ruchu, obchodní schopnosti, kapitál, znalost lokálního trhu, nebo schopnost vést zaměstnance?
Z osobnostního hlediska hledáme především aktivní a zodpovědné lidi, kteří jsou zároveň pečliví a umí vést a motivovat tým. Výhodou je zkušenost z cestovního ruchu nebo s vedením vlastního podnikání, není to ale podmínka – nováčkům v oboru se snažíme dostatečně pomoci, mimo jiné díky specializovanému oddělení trade marketingu, které franšízantům poskytuje marketingové poradenství a podporu na míru. Takových zájemců, kteří splňují naše nároky, je přirozeně málo. Výběrový proces je navíc oboustranný – nejde tedy o to, že bychom někoho striktně odmítali, spíše řada zájemců sama zjistí, že otevřít a vést pobočku není tak jednoduché, jak si na začátku představovali. Ke konstruktivním jednáním se nakonec dostaneme zhruba s desetinou původních zájemců.
Co nejčastěji rozhoduje o tom, že jedna pobočka vydělává výrazně více než jiná? Je to především lokalita, schopnosti franšízanta, zákaznická základna, skladba prodávaných zájezdů, nebo například doplňkové služby?
Produkt je u všech našich franšíz stejný. Kromě lokality, o které již padla zmínka, je klíčovým rozdílem osobnost prodejce nebo prodejců na dané pobočce. Máme skvěle fungující pobočky i v malých městech na zcela průměrném místě – právě proto, že se k danému prodejci klienti rádi vracejí s tím, že jim vždy dobře poradil a vše zařídil, a pobočka tak dlouhodobě vykazuje nadstandardní výkon. Osobně si myslím, že způsob prodeje a osobnost prodejce představují až polovinu cesty k úspěchu, a to zejména k tomu opakovanému.
Jaké ukazatele při porovnávání výkonu jednotlivých poboček sledujete a co se děje, pokud některá pobočka dlouhodobě zaostává? Pomáháte ji restrukturalizovat, měnit lokalitu, nebo může spolupráce skončit?
Pravidelně sledujeme standardní ukazatele jako obrat, počet prodejů nebo výši průměrného nákupu. Na druhé úrovni pak analyzujeme i skladbu zákazníků (například věk či počet osob v rezervaci), délku pobytů, typy zájezdů nebo oblíbené destinace. Data vyhodnocujeme podrobně a podle toho také reagujeme. Pokud některá pobočka zaznamená pokles výkonu oproti očekávání nebo předchozímu roku, nejprve se ptáme přímo franšízanta, co se u něj děje. Pokud ani on sám důvod nezná, hledáme příčinu v číslech a zároveň nabízíme marketingové, obchodní i manažerské poradenství. Je-li příčinou nedostatečná efektivita konkrétního prodejce, vyjíždí na pobočku naše interní trenérka, která s ním stráví celý den.
Nepřehlédněte: Přestává být Česko montovnou Evropy?
Cestovní ruch je výrazně sezonní byznys. Jak velké rozdíly jsou mezi nejsilnějšími a nejslabšími měsíci a jak by měl mít franšízant nastavený kapitál a cash flow, aby slabší část roku bezpečně zvládl?
Sezónnost je v našem oboru opravdu výrazná – obrat v červenci nebo lednu může dosahovat až desetinásobku obratu v říjnu. Franšízant se s tím musí vypořádat především pečlivým finančním plánováním a neměl by prostředky z nejvýnosnějších měsíců okamžitě spotřebovat, ale rozložit si je i do méně výnosné části roku.
Stále větší část zákazníků dnes dovolenou vyhledává a nakupuje on-line. Proč je za této situace stále ekonomicky smysluplné otevírat další fyzické pobočky? Nečekáte, že bude jejich podíl na prodejích postupně klesat?
Myslíme si, že váha lidského faktoru, důvěry a doporučení konkrétního odborníka, na kterého se zákazník může obrátit, zůstane pro naši cílovou skupinu relevantní ještě minimálně dalších deset let. Nabídka zájezdů je dnes tak široká, že vybrat si sám, aniž by člověk přesně věděl, co chce, je pro řadu našich zákazníků stále nepředstavitelné. Velmi častá je dnes kombinace obou přístupů – klient si dovolenou nejprve sám najde na internetu, přečte recenze, prohlédne fotky, polohu na mapě i popis hotelu a s vybranou nabídkou pak přijde osobně na pobočku Invia, aby si volbu ještě probral s prodejcem a ověřil si, že je správná. Podíl online prodejů jistě poroste, ale spolu s celkově rostoucí poptávkou po dovolených poroste i objem prodejů přes pobočky.
Jak dnes rozlišujete, komu „patří“ zákazník, který začne hledat dovolenou on-line a nákup dokončí na pobočce – nebo naopak? Má franšízant ekonomický prospěch i z klienta, kterého získal osobně, ale ten následně dokončí objednávku přes internet?
Na to máme uvnitř Invia jasně nastavená pravidla. Zákazník „patří“ tomu, kdo se nejvíce zasloužil o jeho získání. Pokud jde o kombinovaný prodej, na kterém se podílí online i pobočka, provize se mezi obě strany rozdělí.
Co se podle vás na franšízovém modelu Invia musí v příštích letech nejvíce změnit, aby zůstal konkurenceschopný i v době umělé inteligence, on-line srovnávačů a stále automatizovanějšího prodeje dovolených?
Nesmíme polevit v důrazu na kvalitu našich prodejců, protože právě to je hlavní faktor, který u nás zákazníci vnímají jako přidanou hodnotu. Naši prodejci musí dokonale znát produkt, ale zároveň umět rychle „přečíst“ klienta a nabídnout mu ideální dovolenou přesně podle jeho představ.
Invia se v posledních letech více propojuje v rámci širší skupiny a několika evropských trhů. Promítne se tato integrace také do české franšízové sítě? Může přinést nové technologie, společné nákupní podmínky nebo jinou ekonomiku jednotlivých poboček?
Náš nový majitel do společnosti přináší řadu zajímavých myšlenek a principů fungování, z nichž některé už uplatňujeme v praxi. Zároveň nám integrace v oblasti IT a systémů přináší výrazné finanční úspory.
Mohlo by Vás zajímat: Zpětný odkup akcií (Buybacky) vs. Dividendy
Zdroj fotky: archiv Jany Lenkové
Zdroj pozadí: Canva.com
