Private equity – Českým firmám často nechybí dobrý produkt, zákazníci ani ambiciózní zakladatel. Největší překážka přichází ve chvíli, kdy podnik vyroste natolik, že jej už nelze řídit stejně jako v začátcích. Majitel musí začít delegovat, vybudovat silnější management a nastavit procesy, které firmě umožní pokračovat v růstu. Právě na tuto fázi se zaměřuje investiční skupina JSK Investments, kterou v roce 2017 založili podnikatelé Simona a Jaromír Kijonkovi. Vedle kapitálu chce menším a středním společnostem přinášet také provozní zkušenosti, strategickou podporu a aktivní zapojení do jejich dalšího rozvoje.
Oblast private a growth equity v JSK vede jako Senior Investment Director Jakub Čížek. Vystudoval ekonomii a finance na Institutu ekonomických studií Univerzity Karlovy a management na University of Cambridge. Profesní dráhu zahájil v poradenské společnosti Arthur D. Little, později však přešel do private equity fondu Oriens, kde se věnoval mimo jiné investicím do průmyslové automatizace a vnitropodnikové logistiky.
Začal bych trochu osobně. Když se podíváme na vaši profesní cestu, nezačínal jste rovnou v private equity. Co vás k této práci postupně přivedlo a jak jste se dostal do JSK?
Po studiích jsem začínal v management consultingu. Vybral jsem si ho proto, že jsem chtěl pomáhat budovat firmy a zlepšovat jejich fungování. Postupně jsem ale zjistil, že se v této roli úplně nenacházím.
Konzultanti jsou totiž často poměrně vzdáleni každodennímu fungování firem. Připraví doporučení, ale ta se nemusí vždy realizovat. Někdy zůstanou ležet v šuplíku, jindy se zavedou jen částečně. Konzultant navíc nenese přímou odpovědnost za následnou výkonnost společnosti. Projekt dokončí a přesune se k dalšímu klientovi, takže často ani nevidí dlouhodobé výsledky své práce.
Zároveň vzniká určitý střet motivací. Konzultant dostane zaplaceno za konkrétní projekt a snaží se získat další zakázku, nemusí však být přímo motivován tím, aby se výkonnost firmy skutečně a dlouhodobě zlepšila.
Chtěl jsem se proto společnostem přiblížit a podílet se na jejich budování zevnitř. Současně jsem se necítil na to, abych si založil vlastní firmu, což je samozřejmě nejpřímější vztah, jaký k podnikání můžete mít. Aktivní private equity pro mě představovalo ideální střední cestu.
Nenechte si ujít: Rozhovor s Karlem Janečkem
Jak byste private equity bez složitých výrazů vysvětlil běžnému investorovi?
Private equity fond kupuje podíly v soukromých, tedy veřejně neobchodovaných firmách. Následně se je snaží zlepšit a po určité době, typicky po pěti až sedmi letech, svůj podíl prodává. Cílem je, aby měla společnost při prodeji vyšší hodnotu než při vstupu investora.
Private equity hráče můžeme zjednodušeně rozdělit na pasivnější a aktivnější. Pasivnější fond zpravidla koupí firmu, dosadí nebo podpoří její management, nastaví mu rozpočty a klíčové ukazatele výkonnosti a následně společnost řídí především jeho prostřednictvím.
Aktivní investor je firmě podstatně blíže. Společně s managementem vytváří strategii, pomáhá ji uskutečňovat a někdy přímo řídí klíčové projekty. Může se zapojit do profesionalizace společnosti, nastavení reportingu, financí nebo způsobu řízení.
Ke kterému z těchto přístupů patří JSK?
JSK je aktivním investorem. Právě tento přístup je mi bližší. Člověk si musí obrazně řečeno vyhrnout rukávy a skutečně pracovat uvnitř firmy.
Aktivní investoři by zároveň měli dosahovat vyšší návratnosti. Když se intenzivně podílejí na zlepšování společnosti, očekávají také vyšší zhodnocení.
Tento model je ale hůře škálovatelný. Pokud máte velmi rozsáhlé portfolio, nemůžete se každé firmě věnovat stejně intenzivně. Proto bývají největší investiční společnosti zpravidla pasivnější. Je to samozřejmě určité zjednodušení, ale základní rozdíl lze popsat právě tímto způsobem.
Na svém webu uvádíte, že do firem nepřinášíte pouze kapitál, ale také provozní a strategickou podporu. Co si pod tím má běžný čtenář představit?
Nejprve je důležité vysvětlit, jaké společnosti kupujeme. Nevyhledáváme stabilní firmy, které už dobře fungují a do nichž bychom pouze vložili kapitál, nechali je dál běžet a čekali, až se nám investice postupně vrátí.
Vstupujeme do nich o krok dříve. Proto se náš podfond nejmenuje pouze Private Equity, ale Private & Growth Equity. Investujeme do společností, které rychle rostou a mají dobré předpoklady k dalšímu rozvoji, ale ještě na něj nejsou organizačně nebo procesně připraveny.
Typicky proto, že vyrostly rychleji, než se dokázaly vnitřně přizpůsobit?
Přesně tak. Často jde o firmu, která v určitém smyslu přerostla svého zakladatele. Ten ji skvěle nastartoval a nasměroval, ale společnost roste tak rychle, že už její fungování nedokáže sám obsáhnout a potřebuje partnera.
Takový partner mu může poskytnout další kapitál, aby mohl do růstu investovat, ale také know-how potřebné k profesionalizaci a škálování firmy. To je součástí naší DNA a vychází to také ze zkušeností Simony Kijonkové, která si podobnou situací prošla při budování Packety.
Do společnosti tedy nepřinášíme jen peníze. Dodáváme také lidi, zkušenosti a konkrétní postupy, které jí umožní pokračovat v rychlém, ale zároveň udržitelném růstu.
Zaměřujete se především na malé a střední společnosti. Ty v Česku často dlouhé roky táhl jeden silný zakladatel. Jak poznáte, že firma dorostla do bodu, kdy už potřebuje systematičtější řízení a silnějšího partnera?
Firmy během svého vývoje obvykle projdou několika obdobími, kdy se jejich růst zastaví a je potřeba něco změnit, aby se znovu odblokoval. První takový moment často přichází ve chvíli, kdy společnost dosáhne EBITDA kolem 50 milionů korun.
Podle typu byznysu může mít tržby zhruba od 200 do 500 milionů korun. U vysokomaržových společností to může být kolem 200 milionů, zatímco v nízkomaržových oborech, jako je retail nebo e-commerce, se mohou tržby blížit půl miliardě korun.
Do této úrovně je často jeden člověk schopen firmu velmi dobře řídit. Kontroluje prakticky všechno, rozumí jednotlivým částem byznysu a dokáže společnost posouvat. Dál už se ale sám dostává jen obtížně.
Co se v takovém okamžiku musí změnit?
Firma potřebuje stabilní management, pevnější procesy, a především schopnost delegovat. Zakladatel se musí postupně proměnit ve skutečného CEO. Nemůže už řídit každý jednotlivý detail, ale musí rozdělit odpovědnost mezi další lidi.
Někteří majitelé tento krok neudělají, protože chtějí mít všechno pod kontrolou. Jiným se zase nedaří najít vhodný management. V Česku je zkušených manažerů nedostatek. Existuje řada příběhů zakladatelů, kteří chtěli předat část odpovědnosti, ale nenašli člověka, jemuž by mohli důvěřovat.
Výsledkem může být, že majitel začne růst firmy vědomě brzdit. Ví, že ji už sám nedokáže dále škálovat, ale současně nemá komu předat její řízení. Právě tehdy můžeme vstoupit my.
Podle jakých konkrétních znaků takovou situaci poznáte?
Typickým znakem je chybějící střední management nebo procesy, které už neodpovídají velikosti společnosti. Zakladatel zůstává úzkým hrdlem, přes něž musí procházet téměř všechna důležitá rozhodnutí.
Současně je potřeba otevřeně říct, že profesionalizace může krátkodobě zhoršit hospodářské výsledky. Najmutí managementu a zahájení transformace stojí peníze i čas. Tržby mohou dočasně stagnovat, zatímco náklady rostou, takže ziskovost může na určitou dobu klesnout téměř k nule.
Cílem je ale odstranit úzké hrdlo, které představoval jeden zakladatel nebo CEO, a vytvořit podmínky pro další růst. Firma potom může vyrůst na čtyřnásobek či pětinásobek své původní velikosti a díky většímu rozsahu nebo lepším maržím dosahovat výrazně vyššího zisku v absolutních číslech.
Jak celý proces hledání investic vypadá? Vyhledáváte si firmy sami, nebo jejich majitelé poznají, že potřebují partnera, a osloví vás?
Je to kombinace několika cest. V Česku funguje trh fúzí a akvizic a působí zde řada poradců, kteří se specializují na prodej a nákup firem. Když mají společnost na prodej, oslovují potenciální investory.
U běžného private equity fondu může z tohoto zdroje pocházet přibližně 80 procent transakcí. U nás je podíl nižší, pohybuje se zhruba mezi jednou třetinou a polovinou.
Proč je u vás nižší?
Nejsme generalisté. Specializujeme se na konkrétní sektory a vstupujeme do společností v určité fázi vývoje, v níž dokážeme aktivně vytvářet hodnotu. Jen poměrně málo firem proto přesně odpovídá tomu, co hledáme.
Další přibližně třetinu společností si nacházíme sami. Pokud už v určitém sektoru působíme, máme trh dobře zmapovaný a setkáváme se s jednotlivými zakladateli. Spolupráce nemusí vždy směřovat k akvizici, ale může postupně vyústit také v náš vstup do firmy.
Poslední část tvoří společnosti, které se samy obrátí na nás. Na private equity trhu je poměrně neobvyklé, aby prodávající přišel přímo za kupujícím. Protože jsme ale specifičtí a zaměřujeme se na konkrétní problémy, není mnoho investorů, kteří by zakladatelům dokázali nabídnout stejný typ pomoci.
I když majitel přijde sám, musí být vstup investora citlivým tématem. Firma často představuje jeho životní dílo. Čeho se zakladatelé nejčastěji obávají?
Je to kombinace několika věcí. Pro majitele je firma bez nadsázky jejich dítětem. Často ji budovali desítky let a obětovali jí velkou část času, který jinak mohli trávit například s rodinou.
Společnost se tak stala součástí jejich života a nyní ji mají někomu částečně předat. To je přirozeně velmi těžké. Když zůstanu u této metafory, potřebují mít pocit, že pro své dítě našli dobrého partnera.
Majitelé si nás proto nejprve oťukávají. Zajímají se o to, zda jsme dostatečně lidští, zda nám mohou důvěřovat a jestli s námi dokážou dlouhodobě spolupracovat.
Nejde tedy jen o cenu, kterou za podíl nabídnete?
Rozhodně ne. Jen málokdy kupujeme sto procent společnosti. Naše strategie je dokonce postavena na tom, že stoprocentní podíl kupovat nechceme.
Nejde tedy pouze o předání firmy a naději, že se o ni budeme dobře starat. Zakladatelé s námi vstupují do skutečného partnerství. Proto je zásadní lidská chemie a schopnost spolupracovat.
Pokud chce zakladatel z firmy úplně odejít, musíme zase zjistit, zda dokážeme fungovat s jejím managementem. V některých případech můžeme managementu nabídnout část podílu, aby se na dalším rozvoji společnosti podílel jako náš partner.
Jak takové vzájemné oťukávání probíhá v praxi?
Především prostřednictvím velkého množství osobních schůzek. Něco podobného nelze vyřešit pouze online nebo e-mailem.
Setkáváme se, diskutujeme a probíráme, jak by mohla vypadat naše společná budoucnost. Poměrně rychle poznáte, zda mezi lidmi funguje vzájemná chemie. Buď jsou ze stejného těsta, nebo nejsou.
Naší výhodou je, že pocházíme z podnikatelského prostředí. Simona i Jaromír Kijonkovi vybudovali své firmy od nuly až do multimiliardové velikosti. Díky tomu dobře rozumějí lidem, kteří k nám přicházejí, protože sami prošli podobnou cestou.
Jednou z vašich nejvýraznějších investic je vstup do společnosti IPRICE RECARE. Co vás na ní zaujalo jako první? Byl to trh s repasovanou elektronikou, rychlý růst, nebo propojení s e-commerce, s níž mají Simona a Jaromír Kijonkovi zkušenosti?
Především to byl samotný investiční příběh. Zakladatel IPRICE Patrik Jokl je po lidské stránce skvělý člověk, se kterým nás spolupráce baví. Zároveň je to mimořádně schopný podnikatel.
Firmu začal budovat už ve čtrnácti letech ve svém dětském pokoji. Když nám ve svých devětadvaceti letech umožnil do společnosti vstoupit a část podílu nám prodal, měla firma tržby přibližně 420 milionů korun. To, co dokázal vybudovat, je skutečně výjimečné.
Co bylo na firmě zajímavé z investičního hlediska?
Splňovala mnoho kritérií, o kterých jsme už hovořili. Během předchozích dvou let vyrostla přibližně o 80 procent. Při tak rychlém růstu se přirozeně vytvoří určitý dluh v podobě nedokonalých procesů nebo postupů, které už neodpovídají nové velikosti společnosti.
Neznamená to, že někdo něco udělal špatně. Pokud firma rychle roste, musí se soustředit na priority a řadu méně naléhavých věcí dočasně odloží. Jestli ale chce v růstu pokračovat a udržet jej, musí tyto oblasti v určitém okamžiku napravit.
Z našeho pohledu šlo o velmi dobré synergické spojení. Patrikovi se uvolnily ruce, takže se může soustředit na prodej a obchodní rozvoj, v nichž je nejsilnější. My mu pomáháme především s provozem, financemi a nastavováním procesů tak, aby byl další růst udržitelný.
Do společnosti jste vstoupili na konci listopadu minulého roku. Vidíte už první výsledky své investice?
V tuto chvíli je to zhruba osm měsíců. Když začnete investovat do transformace, zpravidla to nejprve bolí. Odborně se tomu říká J-curve. Pokud si představíte písmeno J, musíte nejprve projít jeho spodním obloukem, abyste následně mohli pokračovat vzhůru.
My se nyní stále nacházíme někde v tomto oblouku. Věřím ale, že nejnižší bod už máme za sebou a firma se opět dostává na růstovou trajektorii. Transformace je náročná, ale její průběh odpovídá našim očekáváním. Následně chceme sklidit výsledky odvedené práce a nastartovat další růst společnosti.
Co jste ve firmě konkrétně změnili?
Jedním z největších projektů bylo sestěhování čtyř menších skladů ve Zlíně. Jejich oddělené fungování bylo poměrně neefektivní. Když si například zákazník objednal čtyři produkty a každý se nacházel v jiném skladu, přišly mu ve čtyřech různých zásilkách. Pro firmu bylo levnější odeslat čtyři balíky než zboží převážet mezi sklady.
Všechny sklady jsme proto přesunuli do jednoho moderního logistického centra ve Vyškově. Jde o moderní velký sklad, který nám zároveň nabízí dostatek prostoru pro další růst. Celou změnu jsme uskutečnili během prvních čtyř měsíců od vstupu do společnosti.
Tak rychlá změna ale musela být pro firmu velmi náročná.
Byla to obrovská transformace. Obecně platí, že po vstupu do společnosti nechcete během prvního roku dělat příliš mnoho zásadních změn. V tomto případě jsme ale neměli na výběr. Firma rostla tak rychle, že jsme potřebovali zvládnout rostoucí objem přijímaného zboží a současně zvýšit efektivitu jeho vychystávání.
Doufali jsme, že většina zaměstnanců zůstane a bude ze Zlína do Vyškova dojíždět. Velká část z nich ale pochopitelně dojíždět nechtěla. Museli jsme proto obměnit značnou část týmu, především operátory skladu.
Během prvního půlroku jsme tak na původních základech prakticky vybudovali novou firmu, s novými procesy a částečně také s novými lidmi. Většina klíčových zaměstnanců nicméně zůstala.
Jak se stěhování promítlo do zkušenosti zákazníků?
V průběhu změny jsme nedokázali dodržovat běžné standardy v oboru. U tohoto typu zboží se očekává doručení zhruba do čtyř dnů, někdy může zásilka přijít i následující den. Někteří zákazníci ale čekali dva nebo tři týdny.
Pochopitelně byli nespokojení. Pro marketingové oddělení a zákaznický servis to znamenalo obrovskou zátěž a pro firmu také reputační riziko.
Dnes už si troufám říct, že provoz opět funguje, respektive funguje výrazně lépe. Podstatně se zlepšilo také hodnocení na Heurece. V určité chvíli však byla situace skutečně krizová.
Považujete tedy nejtěžší část transformace za uzavřenou?
Věřím, že ano. Celý příklad ukazuje, jak hluboká proměna proběhla. Právě díky ní by ale měla firma do budoucna fungovat nesrovnatelně lépe a efektivněji, což by se mělo kladně projevit na růstu tržeb.
Je pro vás ideálním příkladem partnerství právě situace, kdy zakladatel zůstává ve vedení firmy, zachovává její energii a zajišťuje kontinuitu byznysu?
Je velkou výhodou, když zakladatel v čele společnosti zůstane, případně v ní alespoň dál zastává strategickou roli. Ve firmě se tím uchovává základní know-how, tedy klíčová schopnost nebo myšlenka, díky níž vůbec vyrostla.
Obecně platí, že když se kácí les, létají třísky. Každá transformace je obtížná. Je proto užitečné, když je u ní člověk, který byl přítomen už ve chvíli, kdy tento „les“ vznikal, a dokáže vysvětlit, kde stojí jednotlivé stromy a jak spolu souvisejí.
Vedle IPRICE RECARE máte ve svém portfoliu také zdravotnické projekty Evalon a Primaria. Na první pohled se od e-commerce výrazně liší. Co mají z pohledu JSK společného?
Soustředíme se na dva hlavní sektory. Prvním je e-commerce a logistika, kam patří IPRICE RECARE. Druhým je zdravotnictví a sociální péče, kde máme v současnosti rozpracované právě tyto dva projekty.
V obou oblastech vidíme velký potenciál. U e-commerce a logistiky stavíme především na historických zkušenostech Simony a Jaromíra Kijonkových. Ve zdravotnictví a sociálních službách své investiční myšlenky často opíráme také o spoluinvestory, kteří s námi do projektů vstupují a přinášejí odborné know-how.
České zdravotnictví nefunguje z infrastrukturního hlediska vždy ideálně. Pečlivě přitom volím slova, protože lékaři a zdravotní sestry podle mě odvádějí mimořádnou práci a zaslouží si za ni velké poděkování. Jejich úsilí ale často komplikuje zastaralá infrastruktura, ať už jde o procesy, nebo informační technologie. Řada věcí se stále zapisuje na papír a řeší způsoby, které odpovídají spíše 20. století. Lékařům a sestrám to práci zbytečně ztěžuje.
Je práce ve zdravotnictví složitější než v běžném obchodním byznysu? Nejde tam totiž jen o čísla, ale také o důvěru pacientů a kvalitu péče…
Složitější skutečně je, a to přesně z důvodů, které uvádíte. Současně se v něm ale nachází mnoho takzvaného nízko visícího ovoce, tedy oblastí, které lze poměrně jednoduše a rychle zlepšit.
Zdravotnictví zároveň stojí na velkém množství profesionality. Lékaři a sestry jsou odborníci, na nichž celý tento mimořádně důležitý sektor funguje. Naším úkolem je především pomoci jim vytvářet lepší podmínky.
Je zdravotnictví z investorského hlediska také stabilnější?
Ano. Sektorové riziko je nižší, protože počet pacientů a v případě sociálních služeb také seniorů bude do budoucna pravděpodobně růst.
Riziko, že by se celý trh propadl o desítky procent, je poměrně malé. V logistice nebo e-commerce taková možnost přinejmenším teoreticky existuje.
Právě e-commerce čelí nástupu čínských platforem, jako je Temu. Český trh je navíc velmi konkurenční. Jak s tímto rizikem pracujete?
Je to téma, které výrazně formuje celý český e-commerce trh a které si také často klademe. E-commerce jako celek sice roste, ale při pohledu na jednotlivé segmenty zjistíte, že růst táhnou především Alza, Temu a další podobní hráči. Zbytek trhu může ve skutečnosti klesat.
Investor musí v tomto prostředí našlapovat velmi opatrně. Nelze investovat do libovolného e-commerce projektu nebo logistické firmy navázané na internetový obchod a automaticky předpokládat, že uspěje jen proto, že celý trh roste.
Jakým způsobem se snažíte přímé konkurenci největších platforem vyhnout?
Zaměřujeme se na segmenty, které jsou vůči těmto rizikům odolnější. IPRICE například pracuje s vratkami, tedy se zbožím, které se vrací z e-shopů.
Takový produkt je potřeba zkontrolovat a zjistit jeho skutečný stav. Nemusí být poškozený. Může jít o neporušené zboží v otevřené krabici nebo o produkt, u něhož je poškozen pouze obal, zatímco samotný výrobek nikdo nepoužil.
E-commerce společnostem poskytujeme službu, díky níž se mohou o toto zboží efektivně postarat. My ho převezmeme, roztřídíme a znovu prodáme. Jde o specifický segment, který by měl fungovat i nadále a do určité míry stojí mimo přímý konkurenční boj s Alzou nebo Temu.
Dokážete tedy vedle Alzy a čínských platforem fungovat právě proto, že působíte v jiném segmentu?
Přesně tak. Z hlediska objemů samozřejmě nejsme pro Alzu zásadním konkurentem. Bude existovat a růst bez ohledu na nás. My ale hledáme niche, v nichž lze úspěšně růst i vedle takto dominantního hráče. Každá firma musí vědět, na jakém hřišti se pohybuje a jak na něm může vyhrát.
Jedním z velkých témat českého byznysu je nástupnictví. Řada podnikatelů vybudovala silné firmy, ale nemá jasného nástupce. Vidíte právě v tom jednu z největších příležitostí pro private equity v Česku?
Určitě. Velká část českých firem vznikla na začátku devadesátých let. Často je tehdy privatizovali nebo zakládali třicátníci a čtyřicátníci, kterým je dnes šedesát či sedmdesát let a řeší otázku nástupnictví.
Mnoho z nich už situaci vyřešilo. Firmu předali v rámci rodiny nebo našli kupce. Těchto společností je ale tolik, že stále zůstává velké množství podniků bez jasného plánu nástupnictví.
Pro takové firmy můžeme být vhodným partnerem. Dokážeme jim pomoci také v případě, že chtějí zachovat podnik v rodině.
Nenechte si ujít: Rozhovor s Petrem Šedivým z Venture Club
Jak může taková spolupráce vypadat?
Zakladatel může mít například dceru nebo syna, kteří jsou schopni převzít určitou část byznysu, ale zatím nedokážou řídit celou společnost. My jim můžeme pomoci s převzetím společnosti po boku zkušeného partnera.
Podobně můžeme spolupracovat s managementem, který by firmu rád převzal, ale nemá dostatek kapitálu na koupi stoprocentního podílu. Management může získat část společnosti, zbytek koupíme my a následně budeme společně pracovat na jejím dalším rozvoji.
Private equity není určeno běžnému retailovému investorovi. Proč by se ale měl o tento svět zajímat člověk, jehož portfolio tvoří například akcie nebo ETF?
Private equity může typicky nabízet vyšší výnosový potenciál než například veřejně obchodované akciové trhy, zároveň je ale spojeno s vyšším rizikem a nižší likviditou. U určitého typu investora může dávat smysl, aby private equity představovalo omezenou část diverzifikovaného portfolia.
Pravděpodobně se ale bavíme o podstatně vyšších částkách, než jaké lidé běžně investují do akcií nebo ETF.
Ano. Některé private equity fondy získávají kapitál výhradně od institucionálních investorů. Fyzická osoba se do nich vůbec nemůže zapojit a minimální investice se pohybují v desítkách, někdy až stovkách milionů korun.
Existují ale také fondy určené kvalifikovaným investorům. U nich legislativa stanovuje minimální investici ve výši jednoho milionu korun, případně sto dvacet pět tisíc eur. Pro jednotlivce je taková varianta dostupnější, stále ale nejde o produkt určený běžnému retailovému investorovi.
Na jaké investory se zaměřuje JSK?
Připravujeme se na obě varianty. Naše podfondy vznikly v únoru letošního roku, takže jsou investorům otevřeny teprve krátce a nyní zahajujeme samotný fundraising. Chceme se zaměřovat jak na institucionální investory, tak na kvalifikované investory.
Jak může kvalifikovaný investor, kterého vaše strategie zaujme, postupovat?
Prvním krokem může být návštěva našich webových stránek, kde máme samostatnou sekci pro investory. Zájemce tam najde potřebné dokumenty, například statut fondu a Klíčové informace pro investory, které obsahují podrobné informace o samotné investici a rizicích, která jsou s ní spojena. Na našich webových stránkách je také kontaktní e-mailová adresa, prostřednictvím níž si může vyžádat další podklady.
Z pohledu běžného investora je private equity zajímavé také tím, že ukazuje, kam proudí kapitál mimo burzu. Co investice JSK do e-commerce a zdravotnictví vypovídají o tom, kde v české ekonomice vznikají příležitosti?
Nemyslím si, že je to pouze otázka konkrétních sektorů. Česká ekonomika nabízí řadu zajímavých oborů i mimo zdravotnictví nebo logistiku.
Historicky stojí na automobilovém průmyslu, ale také na výrobě, která na automotive přímo navázaná není. Máme zde řadu kvalitních společností působících například v energetice nebo obranném průmyslu. Důležitým sektorem byly vždy také informační technologie.
V mnoha oborech dokáže Česká republika nabízet západní kvalitu za nižší, východoevropské ceny. Takové společnosti jsou samozřejmě velmi zajímavé. Naše investiční zaměření ale nezrcadlí celou českou ekonomiku. Soustředíme se především na sektory, kterým rozumíme a v nichž dokážeme firmám reálně pomoci.
Vycházíte tedy především z historických zkušeností Simony a Jaromíra Kijonkových?
Přesně tak. Zároveň je potřeba říct, že například neinvestujeme do obranného průmyslu, přestože jde nepochybně o ekonomicky zajímavý sektor.
Je to z etických důvodů?
Ano. Řada investorů se na obranný sektor zaměřuje, my mezi ně ale nepatříme.
Co tedy váš investiční přístup vypovídá o české ekonomice jako celku?
Ukazuje především to, že máme mnoho kvalitních firem, které dorostly do střední velikosti, ale nedaří se jim přeměnit ve velké společnosti.
Jen málokterý zakladatel dokáže tento krok zvládnout úplně sám. Současně nám podle mě chybějí fondy, instituce a banky, které by firmám s touto proměnou aktivně pomáhaly.
Banka vám může půjčit peníze, ale nedodá potřebné lidi ani expertizu. Větší a pasivnější fond může koupit část společnosti a stanovovat managementu rozpočty nebo klíčové ukazatele výkonnosti, nemusí se však přímo zapojovat do její transformace.
To, že jsme tuto příležitost rozpoznali, podle mě dobře ukazuje, v jaké fázi se česká ekonomika nachází. Máme zde mnoho schopných podnikatelů, ale často nedokážeme z jejich podniků vybudovat skutečně velké, mezinárodně úspěšné firmy.
Nenechte si ujít: Co jsou to Blue Chip akcie a patří do vašeho portfolia?
Foto: archiv Jakuba Čížka
Pozadí: Canva.com
